Дмитрий Перунов. Откровения экс-директора по маркетингу Coral Travel — на OTM: Digital Days

Что анализирует и как выбирает стратегию настоящий маркетолог в туризме. И вообще, каково это — почти без бюджета управлять маркетингом туроператора первой тройки.

Меньше недели остается до OTM: Digital Days 2018 — первой конференции про digital, где все кейсы будут о турбизнесе.

5 февраля в отеле «Марриотт Новый Арбат» Profi.Travel в рамках открытия онлайн-выставки Online Travel Mart 2018 собирает руководителей маркетинговых подразделений туроператоров, национальные офисы по туризму и признанных экспертов в сфере интернет-продвижения, чтобы рассказать, как надо пользоваться интернетом на самом деле.

Одним из самых ожидаемых хедлайнеров OTM: Digital Days 2018 стал Дмитрий Перунов — экс-директор по маркетингу Coral Travel и настоящая легенда маркетинга в туризме. В интервью порталу Profi.Travel Дмитрий поделился своим взглядом на сегодняшний маркетинг в туризме, рассказал о причинах недопонимания с сотрудниками  и раскрыл секреты правильного использования диджитал в продвижении туроператора.

— Дмитрий, когда вы работали директором по маркетингу в Coral Travel, доходило до того, что менеджеры по рекламе боялись к вам идти — настолько подробно вы считали все показатели и спрашивали эффективность. Эти KPI ставило руководство? Каково это — отвечать за продвижение не просто одного из крупнейших туроператоров на рынке, а туроператора первой тройки?

— Начнем с того, что Coral Travel — это восточная компания. А восточная компания — это полное отсутствие демократии, авторитарное управление, вертикаль власти. И понятия KPI здесь не существует.

Был примерно такой показатель «Исполнение маркетингового плана». Заранее пишем свой план и его исполняем. На тот момент это были, например, выставки, поддержка сайта, его наполнение и продвижение, каталоги, реклама. Я старался вносить много своего, чего не было прежде. Исследования, например. Ими мало кто вообще занимается.

— Тогда как это оценивали? За что хвалили, за что ругали?

— «Прилететь» могло за криво повешенный баннер. Или за то, что не все в униформе. Т.е. нередко за мелочи. Но надо понимать, что такие мелочи складываются в общую картину, которая может плохо повлиять на конечный результат. Почему любят турецкий менеджмент в отелях и ненавидят наш менеджмент в наших же отелях? Вот именно из-за этого. Все скрывается в деталях и очень многих мелочах. Чуть по-другому поставил акцент, и уже все поменялось.

Но если говорить о том, каково это, то... весело. Coral Travel — компания, которая позволила сделать многое. И ряд проектов для многих операторов стал (и до сих пор является) путеводной звездой.

Пожалуй, это одна из немногих компаний в моем 20-летнем опыте, где был дан полный карт-бланш и квота доверия — максимальная. В мою деятельность практически никто не вмешивался. Возможно, из-за того, что я сразу стал показывать результативность.

— За счет чего вам удалось в этой турецкой махине, при авторитарных принципах сравнительно легко проводить свои идеи в жизнь? Ведь они у вас довольно революционные.

— Я их проводил, потому что никогда не требовал бюджет. Мне он был не нужен. Большую часть задач я решал либо за копейки — конечно, в масштабах компании, — либо за счет партнеров, отелей. Могу точно сказать, больших бюджетов я не вспомню. Несмотря на такой масштаб туроператора, не было крупных платежей.

— Но чтобы вести трафик на сайт, чтобы получать входящие звонки, нужны бюджеты на продвижение, та же контекстная реклама...

— Конечно, у нас все было. Деньги были, но это были деньги партнеров, деньги отелей, деньги туристических представительств. Был и собственный бюджет, но он не был гигантским. При желании всегда можно найти какие-то решения.

Например, нам ежемесячно для 400 лидеров розницы необходимо было проводить определенное мероприятие. Площадка на 400 человек — это непросто. Придумали снимать кинотеатр. И даже кинотеатров на 400-500 человек в Москве не так много. Их порядка десяти. Идём к ним на переговоры, на встречи. Они загибают цены. Что мы в итоге сделали? Мы в четверг, перед премьерой заскриншотили экран загрузки кинотеатра. И я вижу,  что занято максимум 10% зала. Вновь обращаюсь  к владельцу кинотеатра: «У тебя в зале сидит 50 человек. Билет стоит 200-250 рублей. Давай я заплачу за эти кресла и ты их выгонишь? Мы возьмём у тебя 2 сеанса». И День кино в итоге обходился в 150 тысяч рублей. Вместе с попкорном на каждое кресло на 500 человек. И здесь же я делал презентацию о том, что за месяц произошло в Coral Travel: на большом экране несколько основных новостей.

У меня всего было 10 Дней кино за год. К тому же я привлекал к этим мероприятиям партнеров. Буквально на 2-3-й кинопоказ очередь была на 1,5 года вперёд, потому что ни у кого не было такой стоимости. Не было такой площадки. Люди приходили посмотреть премьеру, а с другой стороны, получали полезные знания. И до сих пор День кино — это фишка Coral’a.

— Вы открыли в Coral Travel отдел исследований, я понимаю, что тогда никто на туристическом рынке ничего нормально не считал...

— Боюсь, что и сейчас не считают. И даже опасаюсь, что маркетологи не всегда знают изменения своего среднего чека. Я уж молчу по направлениям.

— Давайте поговорим об основных показателях, которые маркетолог должен сам освоить и ввести их в компании как правило: за чем нужно следить, что оценивать?

— Первый главный показатель маркетолога — это прибыль. Я иногда говорю, что он и единственный, потому что я ориентируюсь только на этот показатель. Больше ни на какой. Но зачастую маркетолог — это какой-нибудь молоденький активный парнишка, с хорошо подвешенным языком, но ему руководство не доверяет и не показывает цифры прибыли. В этом и заключается главная проблема, ведь маркетологу крайне необходимо  знать прибыль по каждому направлению.

Если ее все-таки не показывают, то пусть маркетолог смотрит хотя бы на оборот. В том числе на оборот по направлениям. Некоторые направления высокомаржинальные, некоторые — горят. Например, все сейчас ждут Египта, и зря. Потому что с точки зрения прибыльности Египет убыточен. Поэтому, если говорить с точки зрения маркетолога, я бы последним выходил на Египет, когда все устаканится, все операторы погорели несколько раз, получили массу негатива в социальных сетях. Потом я бы спокойно вышел и сказал: «Теперь проверенный продукт от проверенного оператора. Держите!»

В принципе, Coral часто так и делал. Была даже пословица: «Coral выходит на направление всегда последний». Он не просто выходит, а замыкает все мертвой хваткой.

— Окей, первое — прибыль, что дальше?

— Второй — активная партнерская база: выяснить, сколько твоих клиентов с тобой контактировали ежемесячно и проследить изменение этого показателя по месяцам. Допустим, в летние месяцы с Coral Travel контактировали примерно 12 тысяч партнеров. А в зимние месяцы этот показатель падал до тысячи. Маркетологу это тоже надо анализировать. Очень много различной специфики. Есть еще понятие «период к периоду». 2016-й к 2015-му — январь к январю. Нельзя сравнивать май и июль. Более того, в туризме зачастую важный показатель — это не месяц к месяцу, а какое количество выходных попало в этот месяц, потому что есть месяцы, где в прошлом году было 4 уикенда, а в следующий год может быть 5 уикендов. Это очень важно. Это я тоже отсматривал и мониторил.

Идем дальше. АВС-анализ — классическая вещь, которую во многих туроператорах, скорее всего, еще не знают до сих пор. Категория А — партнеры, которые приносят тебе 50% оборота. Категория В — 30%, категория С — оставшиеся 20%. Понятно, что сосредоточить маркетинговые усилия на категории А — эффективнее. Отсюда следует так называемый институт кураторства: когда у агентства из категории А есть определенный человек, который в режиме «единого окна» решает все его вопросы к туроператору. Но и маркетолог должен знать директоров этих турагентств лично.

— Лично? Маркетолог, а не куратор?

— Конечно! У Coral Travel их, допустим, было 400, я мог общаться с каждым, приглашая к себе на чай или приходя в агентство. Самое главное, в этом разговоре я узнаю все: про себя, про свой сервис. Раз это лидер, то он сравнит меня с другими операторами, подскажет какие-то вещи, которые он видит у других операторов.

Это вообще незаменимо. Хотя, знаете, из личного опыта, есть один маркетолог, которые не знает у партнеров фамилий, имен, не знает их в лицо. Я стыдил: «Как ты можешь не знать? Он у тебя номер один. Ты обязан знать».

Вообще, первый вопрос, который я задаю в компании: «Кто платит вам зарплату?» И 90% сотрудников обычно говорят, что платит бухгалтерия. «Все понятно. Идите вон».

— Правильный ответ — клиент?

— Именно! И у маркетолога туроператора клиент — это турагент. Именно турагент платит зарплату маркетологам. И если эти 10 человек делают половину оборота твоей компании, то эти 10 человек платят тебе половину твоей зарплаты. Ну неужели ты не будешь знать их в лицо, знать по имени-отчеству, не поздравишь их лично с важными датами/событиями?

Вот логика сразу выстраивается, если четко понимать эти моменты. Более того, если они платят тебе зарплату,  подойди, спроси: «Какой я тебе сервис оказываю? Доволен ли ты моим сервисом?»

Мы каждый квартал вытаскивали все наши промахи перед турагентствами. Но не все туроператоры, даже Coral, могут измениться.

Люди зачастую возятся в собственных процессах и думают, что они делают нечто очень важное, работают. Но в первую очередь надо четко понимать, кто твой клиент, что он хочет, что бы ты сделал для него. Стал он доволен? Да, он стал. Он увеличил объём продаж? Да, он увеличил. Он продолжает увеличивать? Да, продолжает. Тренд у него положительный? Положительный. Ребята, мы все молодцы!

И тогда включается следующая вещь, к чему пока ни один туроператор не подошел даже. Это предвосхищение. Предвосхищать ожидания клиента. Это будущее маркетолога 2019-2020 года.

А маркетологи туроператора в будущем должны предвосхищать даже не ожидания, а некий процесс работы турагента. Только тогда он может сказать, что он маркетолог. На сегодняшний момент большинство маркетологов в туризме — не более чем специалисты по мероприятиям.

— Не кажется ли вам, что до предвосхищения ожиданий сегодняшнему маркетингу в туризме еще очень и очень далеко? Кажется, что турбизнес сегодня с офлайновыми выставками и воркшопами, с бумажными каталогами еще не совсем вышел из 90-х, пока другие рынки вовсю осваивают диджитал-инструменты.

— С одной стороны, я бы не преувеличивал важность диджитала: это именно инструмент, а не контент. Если вам нечего сказать вашему клиенту, никакие новые каналы продвижения вам не помогут.

С другой, диджитал — это, безусловно, важно, и да, он еще недостаточно освоен. Взять хотя бы возможность автоматически ставить имя-отчество в рассылку... У скольких туроператоров это есть?

Диджитал помогает посчитать все то, о чем мы с вами говорили до этого, посчитать насколько нужно увеличить объем продаж. Вычленить тех самых партнеров категории А. Анализировать коммуникацию.

Например, аналитика рекламников. Агентство — желательно категории А — съездило в рекламник, после сезона вы смотрите, увеличились продажи по этому направлению? Увеличились. Затем идет персональное обращение к директору агентства. «Уважаемый господин Виноградов! Ваша Мария в прошлом году посетила рекламные туры.  С тех пор вы увеличили продажи в этом направлении на столько-то процентов. Благодарим вас за то, что вы как руководитель уделяете внимание этому вопросу и предлагаем вашему сотруднику участие в новом рекламном туре».

— Будет как минимум отклик.

— Конечно! Я персонально все проверял, все отсматривал, анализировал. Современные технологии это серьезно облегчают. Это не так уж сложно...

— Но это все же огромный объем работы для маркетолога...

— Конечно. Именно поэтому многие сотрудники меня ненавидели. Я пришел и сказал: «Ребята, теперь вам придется работать».

— Вы привели пример диджитала в работе с уже имеющейся базой. А как помогают эти инструменты в продвижении на «холодную» аудиторию? Получить новые контакты?

— Здесь тоже мало кто использует инструменты на полную мощность. Почти все считают показы своих баннеров и так далее. Я строю цепочку иначе. «Итак, кто мне нужен?» А мне нужны, наверное, потребители, которые пока еще не мои потребители. Первое: делаю рекламную кампанию под названием «Не мои потребители должны стать моими потребителями». Как я поступлю? Пусть тем, кто кликает на баннеры «Пегаса», читает их новости, пусть им показывается баннер «Станьте партнером компании Coral Travel и войдите в число лидеров». То есть я хочу показать этот баннер только этой категории пользователей.

Далее. Есть такое понятие как АВ-тестирование. Только мало кто знает, что этих баннеров должно быть 400 с разными слоганами, с разными буквами, подложками, необходимо всё по-разному подать. И АВ гонять постоянно до тех пор, пока А не станет явным лидером. Показали одной аудитории АВ, потом другой аудитории. И тогда рекламная кампания будет эффективна.

Потом правильно распределить это по площадкам. За 2015 год моя команда добилась 2 миллиардов показов баннеров Coral’а. Никто не смог переплюнуть этот показатель. И это только потому, что мы не тратили бюджет только на одну площадку, мы точечно настраивали, четко понимали свои целевые действия, а не просто «осваивали бюджет».

И замеры я сделаю именно такими и смогу соотнести рекламную кампанию с новыми контрактами, чтобы посчитать эффективность.

— Есть какой-то правильный алгоритм? Сколько тратить на контекстную рекламу, сколько отдавать маркетинговому агентству? Держать ли в штате всех этих людей, которые занимаются контекстной рекламой, или отдать это на аутсорсинг? Хочется простых и понятных инструментов по каналам. Как вообще распределяется бюджет, сколько тратится на В2В, В2С?

— Такого прямого распределения не существует, потому что всегда нужно идти от цели, и у каждого оператора они разные. Если он только-только появился на рынке, ему нужно заявить о себе. Его главный показатель — показы для целевой аудитории, турагентов. На каких сайтах, где самые сладкие места. Потом торгуешься, получаешь чуть ниже ставку, фиксируешь все это у себя в маркетинговом бюджете. Все идет только от целей. Нет «правильной» суммы, какой у нас бюджет, какой он должен быть. Достаточно четко понимать, что затраченный доллар должен приносить как минимум такой же доллар. Инвестиции в маркетинг должны быть хотя бы 1:1.

Если распределять на онлайн и офлайн, нужно ориентироваться на соотношение внимания целевой аудитории. Понятно, что для туроператора основная площадка — это интернет, потому что наша целевая аудитория по 10-12 часов находится прямо перед мониторами. Тут даже думать не надо. Нет у них, скорее всего, телевизора в офисе, не надо распределять рекламу на радио. Тем более что все это будет дороже, чем в интернете.

Диджитал действительно серьезно облегчает контакт с целевой аудиторией. В отличие от телевидения дает точность снайперского выстрела. Но стремясь к большим цифрам охвата, все забыли про своего потребителя и бьют из пушки по воробьям.

Еще больше ответов на актуальные вопросы маркетинга от Дмитрия Перунова и других экспертов туристического и digital-рынка — на OTM: Digital Days 2018.