История российского турбизнеса глазами Владимира Воробьева

Владимир и Наталия Воробьевы на заре постсоветского периода начали постигать азы предпринимательской деятельности, помогая друзьям продавать шоколад, алкоголь и компьютеры, привезенные из-за границы. Но довольно быстро они обратили свое внимание на туризм, начав реализовывать путевки на российский Юг. Позднее товарищество с ограниченной ответственностью «Натали» столкнулось с необходимостью расширять географию направлений, выходить за границы РФ, и тут им на помощь пришел справочник «Желтые страницы», реклама в котором привела фирме партнера из Таиланда.

О том, как развивался турбизнес, и как компания пережила период банкротств туроператоров — в большом интервью президента «Натали Турс» Владимира Воробьева на Profi.Travel.

От продажи шоколада и алкоголя к путевкам на Юг России

— Владимир, расскажите свою личную историю, как вы пришли в туризм?

— В 1992 году я защитил кандидатскую у меня уже была молодая семья и пятилетний ребенок. Мы с супругой были молодыми учеными, работали и преподавали в Московском авиационном институте, который окончили по специальности прикладная математика. Надо было как-то существовать.

В те время начали появляться новые законы для предприятий, можно было создавать юрлица, открывать бизнес и мы, не оставляя работу в МАИ, основали товарищество с ограниченной ответственностью «Натали» и начали пытаться заниматься всем, чем можно было в это время. Какие-то знакомые поставляли спиртное в Москву, кто-то возил шоколад, компьютеры, а мы помогали им с реализацией товаров. На руку было то, что работая на кафедре МАИ, я накопил достаточно неплохой опыт хоздоговорных работ.

Кроме того, за время работы в институте получил опыт организации научных конференций, устраивал на Юге России мероприятия для встреч ученых. И в какой-то момент возникло желание попробовать себя в туризме.

В начале лета 1992 года я отправился в Сочи на встречу с руководством «Адлеркурорта», получил на реализацию небольшое количество путевок, так собственно и началась наша турдеятельность. И тогда же мы сразу столкнулись с проблемой — в августе 1992 года началась война между Грузией и Абхазией: поток беженцев повалил в Сочи и клиенты испугались туда ехать. Тем не менее, удалось достойно выйти из ситуации, мы реализовали все путевки, которые брали. Это был наш первый положительный опыт, так сказать, нишевой работы.

В сравнении с реализацией нами шоколада и алкоголя, процент работы по продаже путевок был совсем небольшой. Тем не менее, это было нам интересно, и весной 1993 мы заключили уже довольно серьезное соглашение с «Адлеркурорт»: получили возможность официально представлять эту компанию в Москве и выкупили для реализации несколько тысяч путевок.

Изначально, в 1992 году, мы выступали на рынке в качестве агентов, но уже спустя год сменили вектор работы и ушли в операторскую деятельность, выйдя на «блатные» каналы по реализации авиабилетов в Сочи — тогда с этим были проблемы и достать билеты на самолет можно было только у «своих людей».

Всё лето мы неплохо занимались продажей Сочи, в этом же году поняли, что нужно выбирать. Зимой заниматься наукой, а летом приторговывать путевками — это хорошо, но нужно делать ставку на что-то одно и концентрироваться на этом. Уже к осени 1993 года возникло окончательное понимание, что с наукой надо расставаться, я уволился из института и мы «взялись» за туризм. В Сочи к этому времени завершился сезон, начали думать, какими направлениями можно заняться и первым нашим опытом по выездному туризму стал Таиланд.

С осени 1993 года, выходя на зарубежные направления, мы также начали сотрудничать с рядом брокеров «Аэрофлота», познакомились с Дмитрием Гориным, он начинал тогда свою деятельность в «Инна тур», и с рядом других коллег.

— Вы сказали, что Таиланд был вашим первым зарубежным направлением. Как вы «прощупывали» его?

— Сейчас кому скажешь — не поверят. Сидим осенью 1993 года в офисе, играем в тетрис и думаем, чем бы заняться. В это время в России был достаточно популярен справочник «Желтые страницы», где мы ближе к концу сочинского сезона разместили свои контакты на английском языке: телефон и адрес. Спустя месяц после выхода справочника из печати мы получили посылку из Таиланда, в ней письмо с текстом «Хотим сотрудничать по приему российских туристов» и брошюрки отелей, клубов, спа-салонов. Списались с японцем, который направил это письмо, получили первые цены и с ноября начали еженедельно по 5–10 человек отправлять в Таиланд, в это же время, насколько я помню, «Аэрофлот» как раз ставил свои первые рейсы в страну. Так мы и вышли на тайского партнера, с которым работаем до сих пор.

Причем со стороны японца эта история звучит не менее интересно. Он рассказал, как нас нашел: «Я связался с другом из посольства Таиланда в Москве, сказал, что хочу заниматься туризмом — он в тот момент занимался разными клубами в Таиланде — и друг сказал, что пришлет контакты. Взял справочник „Желтые страницы“, нашел турфирмы, которые перевели свои данные на английский язык, а таких было немного». Представитель посольства передал контакты этих фирм, японец по полученным адресам отправил запрос, но мы были единственные, кто ответил.

Роль кризиса и личности в туризме

— А какой период, год, вы в принципе можете назвать началом развития российского турбизнеса? Чем это развитие было обусловлено?

— Я бы выделил два этапа.

С начала 90-х до 1998 года — период появления новых направлений, открытия компаний, которые начали специализироваться на определенных странах и на чартерных рейсах. Это было зарождение массового туризма. В тот период на рынке были свои лидеры: «Бегемот», «Светал», «Ультрамар» и ряд турецких компаний, в том числе «Касио туризм». Тогда также открылись компании, которые сейчас являются лидерами рынка, но до 1998 года ни одна из ныне крупных компаний не была первой на каком-либо направлении.

Далее наступает кризис 1998 года, очень многие турецкие компании-лидеры «попадают» на деньги и уходят с рынка, на их место приходят новые фирмы, некоторые из них с российскими корнями.

С 1998 года начался новый этап — пошла резкая структуризация туроператорского рынка, с 2000 года на разных направлениях компании начали выходить в лидеры. В то время мы познакомились с компанией Tez tour, Coral Travel, Pegas Touristik, «ВКО», «Время». Этот период структурирования рынка продолжался около 10 лет. Но я не могу сказать, конечно, что он сейчас завершен. В то время просто был явно виден отрыв одних компаний от других.

— С чем это было связано?

 Во-первых, немаловажным фактором стала роль личностей в истории туризма. Каждая из тех компаний, которые сейчас занимают лидирующие позиции на рынке выездного туризма, обладала весьма харизматичными руководителями и собственниками. Второй момент — лидерами стали те, кто ощутил вектор изменений на рынке, связанный с внедрением IT-технологий: вперед вырвались компании, сделавшие ставку на новый тренд.

— Какой среди россиян изначально был спрос на направления, как он менялся со временем?

— Период массового освоения россиянами «заграницы» начался в 1995 году: тогда рубль окреп, отдых на курортах России стал более дорогой, относительно заграничного, и качество его было ниже. Можно сказать, что государство своими руками с 95-го года повернуло турпотоки на зарубежные рынки.

Зимой был популярен Таиланд, летом — Европа, Кипр, Греция. Затем Испания начала выбираться в лидеры европейских направлений, поскольку там был, наверное, один из самых комфортных режимов получения виз. В то время как Греция, имея огромный потенциал, теряла российские турпотоки из-за проблем с получением разрешения на въезд в страну. Но до 2008 года, возможно, греческие курорты были «забиты» другими туристами, изменения на этом направлении для россиян стали происходить после кризиса в Европе, тогда Греция повернулась в сторону РФ и сейчас это одна из самых комфортных стран по получению виз.

— А когда в игру вступили Турция и Египет?

Компании «Светал», «Бегемот» и «Спектрум» начали первыми осваивать побережье Анталии в середине 90-х годов, но, мне кажется, что до кризиса 98-го года Турция и Египет не были в топе. Заграница для россиян в то время была как возможность поменять «Жигули» на иномарку и ассоциировалась с хорошим качественным отдыхом, чем не могли похвастаться эти страны. А вот после 98-го года Турция и Египет начали набирать обороты. Возможно, в силу того, что россияне начали экономить. Но и нужно отдать должное туркам, они распознали этот тренд и начали развивать инфраструктуру в районе Антальи.

— Куда вы ставили первые чартеры?

— Уже в начале 90-х появились первые чартерные авиарейсы в Таиланд на крыльях «Трансаэро» и «Аэрофлота» — эти два игрока бились за направление зимой. Что касается Испании, один из наших успехов заключается в том, что мы вовремя начали брать блоки на чартерных рейсах «Аэрофлота». В то время не было много авиакомпаний, которым выдали допуски на полеты по зарубежным направлениям, это сейчас их количество увеличилось.

— У вас серьезные позиции по ОАЭ и Испании. Почему была сделана ставка на эти направления и как вы их развивали?

— В Испании нам, возможно, повезло с директором принимающей компании, у нас были и остаются хорошие дружеские отношения с ним и сейчас. Кроме того, сделали ставку на массовый поток, технологии и не хотели распыляться. Мы решили быть лидером по этому направлению и последовательно шли к цели. С Эмиратами такая же история. Направлением мы занимаемся более 10 лет, когда выходили на него, там уже были турпотоки и свои лидеры. Но вот технологии, которые мы отработали на Испании — онлайн-бронирование, блоки мест, постановка чартеров — дали определенный результат.

— Некоторое время назад, вы открыли собственную принимающую компанию Natalie Tours в Испании. Этот шаг рынок активно обсуждал… Почему вы ее в конце концов продали?

— Действительно, в Испании у нас в течение ряда лет была собственная принимающая компания. В кризисные времена мы ее продали. И весьма удачно. Но продолжили с ней сотрудничать. Почему это сделали? Просто мы бизнесмены и если получаем интересные предложения — должны на них реагировать.

Банкротства ТО и «Трансаэро»: жизнь разделилась на «до» и «после»?

— Начало этого десятилетия запомнилось многим банкротствами туроператоров. В ноябре 2010 года обанкротился «Капитал Тур», в начале 2012 — «Ланта-тур», компания, которая успешно работала на рынке более 20 лет. Спустя ещё 2 года «пал» «Лабиринт» и крупные питерские туроператоры. Как вы работали в эти непростые для туррынка времена? На что делали ставку, меняла ли компания свой курс, наблюдая разрушения некогда успешных компаний?

— Наверное, одна из самых больших проблем последних семи лет — это кризис доверия. Со стороны туристов — к туристическому сектору, со стороны турагентского сектора — по отношению к операторам, а сейчас ещё со стороны операторов — к небольшим авиакомпаниям. Все друг другу не доверяют. В начале 2000-х бизнес был проще, очень многое мы делали на доверии. Сейчас, к сожалению, этого нет, но рынок приспосабливается к любым изменениям.

Да, банкротства туроператоров бьют по рентабельности других ТО, потому как продажи смещаются к Last Minute, а в таких условиях очень тяжело управлять прибыльностью. Тем не менее, уже давно не было крупных неприятностей, разве что проблемы этим летом, которые нам создавали авиакомпании.

Что касается Natalie Tours, банкротства ТО не сказались на нас негативно, наоборот, на фоне этих событий у нас был образ стабильной и уверенной компании. Люди видели, что в условиях падающего рынка мы падаем гораздо меньше. А вот после банкротства «Трансаэро» мы испытали определенные трудности, поскольку это была наша основная авиакомпания, на ней мы генерировали более 75% всей перевозки.

— Как отразился на вас уход с рынка «Трансаэро»?

— Потери с одной стороны имиджевые, с другой технологические: к моменту остановки работы авиакомпании у нас были заключены договоры по зимнему сезону и, конечно, в этот период мы столкнулись с дефицитом бортов, но, в основном, на дальних направлениях.

Сейчас проблема уже так остро не строит, дальнемагистральные самолеты появились у компании iFly, «Вим-авиа» и «Аэрофлот».

«Аэрофлот», кроме того, начал активно работать с туроператорами.

Нас спас заготовленный козырь. За несколько лет до банкротства «Трансаэро» мы вкладывали инвестиции в создание новой технологии и начали переосмыслять бизнес-модель, что и позволило нам не только пережить тот сложный период, но и выйти на новый, более «здоровый» уровень бизнеса. Сейчас доля продаж на регулярной перевозке, которую мы подтягиваем через «Амадеус» и разного рода конфиденциальные тарифы, превышает 50%, кроме того, новая технология позволила нам резко нарастить ассортимент стран, а также войти в совершенно новую для нас нишу — продажи отдельных услуг, то, что в последнее время растет опережающими темпами. Причем, это абсолютно безрисковая сфера, сейчас она занимает у нас порядка 15% от общего оборота, но есть предположение, что уже в следующем году речь будет идти о 20–25%.

— О технологиях сегодня говорят почти все туроператоры. Что именно вы реализовали нового в своей системе?

— Это достаточно универсальный, созданный под российский рынок, движок, который, с одной стороны, позволяет работать с поставщиками и продавцами трансферов, экскурсий, перевозки через XML-интеграцию, сейчас мы ещё выводим на этап тестирования работу по продукту круизных компаний.

С другой — мы создали адаптированный под рынок РФ движок по динамическим пакетам. На данный момент мы смогли интегрироваться со всеми мета-поисковиками и выдерживаем порядка 3 млн запросов от метапоисковиков в неделю — это значит, что в установленные поисковиками сроки выдаем им живые данные о продукте. При этом, в отличие от других систем динамического пакетирования, наша достаточно гибкая. Мы можем делать как стандартный пакет: отель, перелет, трансфер, так и проектировать и выводить в продажу турпродукт любой сложности.

Куда идет рынок: законодательные инициативы и роль общественных организаций

— Как вы оцениваете законодательные инициативы, которые обрушились на туррынок после череды банкротств. Позитивные ли это изменения для отрасли?

— Здесь палка о двух концах. С одной стороны, на туроператоров легло тяжелое финансовое бремя в и без того непростой экономический период, когда Центральный Банк негативно относится к ТО, воспринимает их как транзитные компании, которые выводят деньги из страны. Негатив ЦБ передается коммерческим банкам и они плохо кредитуют туроператоров, а без привлечения заемных средств компания любого уровня, особенно оператор, который должен два раза в год закупать гарантированные ресурсы — авиаперевозку и отели — не может развиваться. Кроме того, идет вытягивание дополнительных финансов ТО в фонды персональной ответственности. Эти факторы можно назвать негативом для развития отрасли.

Но есть и позитивный момент, благодаря действиям и надзору государства, наверное, со временем, доверие потребителей начнет возвращаться, они будут чувствовать защищенность. Понятно, в какой ситуации законодательные изменения готовились, премьер сказал «в отрасли мошенники — срочно навести порядок» и все экстренно начали придумывать меры по обелению рынка. Поэтому те законы и требования, которые сейчас есть, возможно, чрезмерны, многие моменты вызывают большие сомнения. Например то, что весь оборот ТО так или иначе необходимо резервировать. При этом, у нашей компании до 50% оборота приходится на регулярную перевозку, соответственно рисков для туристов в этой ситуации практически нет: через два дня после бронирования тура, вне зависимости от даты вылета, туристы могут получить все необходимые для отдыха документы.

Когда мы рассказываем об этой обязанности нашим иностранным коллегам, у них это вызывает некий шок. Да, в ряде европейских стран существует такое резервирование средств, но мера имеет отношение только к турам, которые формируются на базе чартерных рейсов. Возможно, что со временем наше законодательство будет модифицироваться, ведь практика только вводится и через какое-то время все-таки стоит ожидать правки.

— А есть ли ощущение, что отраслевые объединения начали играть более значимые роли? Что думаете о лоббистских возможностях отраслевых объединений?

— Если говорить про Российский союз туриндустрии, старейшее отраслевое объединение, то он всегда славился наличием лоббистского ресурса. Сейчас появились агентские организации, но всё-таки, на мой взгляд, они идут под крыло главного лоббиста — руководителя РСТ Юрия Барзыкина. Что касается АТОР, мне кажется, что с лоббированием там не всё хорошо: год назад мы вышли из этой ассоциации, поскольку не увидели те инструменты, которые бы нам позволили высказывать государству свою точку зрения.

— А Как вы относитесь к концепции «всеобщей прозрачности», введении электронной путевки? Могут ли возникнуть сложности при внедрении системы?

— Я полностью поддерживаю идею создания ЭП, правда пока не очень понимаю, как этот механизм будет работать и будет ли. Понятно, что 2018 год станет переходным. Когда дадут инструмент, будем смотреть, как с ним работать. Очевидно, что на этапе внедрения будут какие-то проблемы, как и с любой новой технологией, потому что невозможно заранее всё предугадать, существует некий этап доводки и это нормально.

— Сейчас государство хочет ужесточить ответственность авиакомпаний в случаях срыва запланированных программ. Отразились ли на "Натали Турс" летние отмены и задержки рейсов? Как на ваш взгляд, эти события повлияли на рынок?

— Ситуация с отменой и задержкой рейсов ещё сильнее обострила кризис доверия среди потребителей и сейчас мы видим укрепление тренда востребованности регулярной перевозки. Для нас это «плюс», потому что мы увеличиваем продажи на регулярке. Кроме того, позитивным моментом можно назвать то, что за время авиаколлапса рынок авиаперевозки дисциплинировался, авиакомпании начали бояться санкций со стороны Росавиации. И сейчас, если перевозчики при планировании полетных программ видят риск невыполнения рейса, они не готовы подписаться под цепочку. Но есть и минус для отрасли — общий негатив к туроператорам, которые всё равно остаются крайними.

— Для многих стало неожиданностью, что вы вышли в Facebook, хотите ли вы использовать этот канал для продвижения?

Я вообще всегда в компании отвечал за выстраивание коммуникаций и в последнее время, можно сказать, страдал от того, что традиционные каналы, такие как СМИ, перестали работать. Мой выход в соцсеть можно даже назвать вынужденной мерой. Я, по мере возможности, захожу в Facebook, делаю записи, мне в принципе очень интересно сейчас общаться с рынком посредством этого инструмента.